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尽管许多伟大精神领袖的能量一直在左右着有关组织领导力的研究，但我们大多数人现在已经认识到，一个成功的组织是个体领导力、协同领导力和互补领导力的产物。组建一个成功团队的第一步，是确定团队中的每个成员的性格组成和领导风格，从而使优势和能力与特定的角色和挑战相匹配。如果匹配一旦出现失误，将会给所有人带来痛苦，并造成相当大的损失。
【有一次，我被要求在一家大型化工公司的子公司为领导团队提供小组辅导培训。一年前，Kate（化名，子公司负责人）从总公司调任主管。在总部，她一直被认为是一个对人事决策非常有洞察力的人。鉴于她在人力资源方面的天赋，她被认为是一个可以解决该子公司混乱局面的很好的人选。这是Kate在个人晋升方面的一大飞跃，她确实也得到了这个机会。
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可不幸的是，我很快意识到她的任职是一场灾难。她虽然是一位优秀的培训师，但她不具备创造更大的战略重点和扭转局面的能力。大量的资金都花在了咨询和培训员工上，Kate虽然有着令总部员工眼花缭乱的指导和沟通技巧，但事实上，这些员工在12个月后都不清楚自己到底在做什么或为什么做。Kate也越来越在扮演着更具操作性角色的时候感到很茫然。】
那么怎样才能防止像Kate这样的情况发生呢？
现有的关于领导力的严谨的问卷有非常多，而且与那些在培训界随处可见的人格测试和能力测评不同。在这些问卷中，一些人试图明确在领导环境中或多或少有效的某些反复出现的行为模式。对此，我们还进行了一系列的测试，来判断高管是以人为本还是以任务为中心，是专制还是民主，是交易型还是变革型，以及在所有这些方面的差异。这些类型的问卷虽然是简化的，但它们可以帮助人们在职业或组织道路上指明正确的方向。
我自己的领导力评估方法是基于对真正领导者的观察研究，而且绝大多数主要是站在他们组织的战略高度。我的目标是帮助他们看到并理解，他们的处事态度和与人的互动是一系列内容复杂融合的结果，包括他们个人的内心世界（包括早年与权威人物建立的关系）、重要的生活经历、其他领导者树立的榜样以及组织领导力培训等。
随着时间的推移，人们通常会看到许多重复出现的行为模式，这些模式会影响个人在组织中的效率。我认为这些模式就是领导力的“原型”，反映了高管在组织中可以扮演的各种角色，而领导者的原型与他或她所处的环境之间的不匹配是导致团队和组织功能失调和高管失败的主要原因。
我发现最突出的八个原型是：
战略家：“领导”就像是在下一盘棋。这些人善于处理组织在环境中的发展问题。它们提供愿景、战略方向和开箱即用的思维，以创造新的组织形式并促进未来增长。
变革催化剂：领导力是一种组织变革活动。这些高管喜欢混乱的局面。他们擅长重新设计和创建新的组织“蓝图”。
交易者：领导力是一种交易。这些高管是伟大的交易撮合者。他们善于发现和处理新的机会，在谈判中茁壮成长。
建设者：领导力是一种创业活动。这些高管梦想创造一些东西，并有能力和决心实现他们的梦想。
创新者：领导力是创造性思维的制造者。这些人专注于新事物。他们有很强的能力解决极其困难的问题。
加速处理器：领导力就是提高效率。这些高管希望组织运转平稳，运转良好。它们在建立支持组织目标所需的结构和系统方面非常有效。
教练员：领导力是人才发展的一种形式。这些高管知道如何从员工身上获得最好的回报，从而创造高绩效文化。
沟通者：领导作为舞台管理。这些高管是非常有影响力的人，对他们的周围环境有相当大的影响。
弄清楚你的团队中有哪些类型的领导力，可以为你的团队效率创造奇迹。这有助于你认识到你和你的同事如何单独做出最大贡献。这反过来将创造一种相互支持和信任的文化，减少团队压力和冲突，并有助于更具创造性地解决问题。它还为你寻找团队新成员提供了信息：你的团队缺少什么样的特性和技能？
【Kate的故事有一个圆满的结局。小组辅导会议清楚地表明，问题不在于Kate缺乏能力，而在于团队缺乏特定的领导素质。如果团队中有一位具有战略眼光、具有扭转局面的技能和经验的高管，那么Kate作为沟通者和教练的技能将更有效地用于解决子公司的危机。在与总部人才管理主管交谈后，我们准确地定位了团队中所缺的人，组建了一个更全面的团队，来帮助Kate完成她的任务。】
作者：曼弗雷德·凯茨·德弗里斯；译者：张炜卿--同心动力管理咨询高级咨询顾问，重点研究方向为企业文化管理、价值观管理、文化深植等；
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